娃哈哈宗馥莉，又得罪了1500人,娃哈哈集团宗馥莉的副总

「娃哈哈宗馥莉，又得罪了1500人,娃哈哈集团宗馥莉的副总」 顿时脑海中纷乱思绪全无，浑身汗毛乍起，凝神竖耳，倾听声音。

文/ 金错刀频道

娃哈哈想念宗庆后。

至少，一些娃哈哈的消费者和员工应该十分想念宗庆后。

这个月，消费者发现有些娃哈哈纯净水标签上的生厂商竟然是“今麦郎”。网友表示：如果是代工，不如去买更便宜的今麦郎。

作为对比，宗庆后时代的娃哈哈，从研发、制模到生产装备坚持自给自足，曾号称“没有代工厂赚差价”。

同样在5月，媒体报道娃哈哈关停部分工厂，导致了“停工停产、员工薪资骤降及大规模维权”等问题，目前已有超过1500名员工加入维权行列。

这方面与宗庆后时代的娃哈哈相比，更是大相径庭。宗庆后一生都在推崇“家文化”，给员工分房、分奖金、一起吃饭、共度节日，不开除45岁以上员工。

对于各种争议和问题，观察者网给了一个很负面的评价：娃哈哈正变得面目全非，令人唏嘘。文中还直接写道：“（宗馥莉）对原有企业价值观和管理文化的改造，几乎等同于背叛。”

宗馥莉执掌娃哈哈一年多以来，似乎开了不少“坏头”。

何至于此呢？

改朝换代的一年，从爆红到水逆

去年2月，宗庆后去世，娃哈哈爆红。

在2024年11月的娃哈哈经销商会议上，宗馥莉亮出了执掌企业后的首张成绩单：以728亿元的营收拉齐了十年前的业绩规模，相比2023年实现了超200亿元的年度增长。

宗馥莉本人也以810亿元的身家，荣膺去年胡润百富榜女首富。

宗庆后最后的托举，让娃哈哈在欣欣向荣的氛围里完成了初步的改朝换代。

但真实的改朝换代难免残酷，不满的声音此起彼伏。

一朝天子一朝臣，首当其冲的是娃哈哈高管们，被换成了宗馥莉的“嫡系”人马。有员工透露，宗馥莉上任后，宗庆后时期娃哈哈集团的核心中高层人员，几乎被换了一遍，“宗庆后去世后的一周内，娃哈哈每天都有新的人事任免公告发出来。”

比起高管，一些娃哈哈员工的不满态度表达得更明确。

据媒体报道，去年8月以来，娃哈哈集团员工陆续被要求终止合同，转而与宗馥莉控股的宏胜饮料集团签订合约，这或将影响员工此前享有的“干股分红”待遇，导致一些员工发起了面向娃哈哈的集体诉讼。

虽然娃哈哈发布了紧急声明，声称报道严重失实，但员工的不满确实存在。

去年9月，宗馥莉在一次大会上强调：“分红将基于个人的岗位绩效，而非仅凭过往的资历或级别来分配。”

由于评级机制进行了大变革，在宗馥莉全面接管娃哈哈后的首个年度考核中，大量员工年终奖大幅缩水。有员工透露，最大的变革是在A、B、C三个绩效等级上，新增了D级。字母越往后，奖金越少，并且D级的人不在少数。

更让部分消费者和员工五味杂陈的是：娃哈哈一边找人代工，一边关闭自家工厂。

对于关停生产线，娃哈哈的回应是：调整优化产销布局，是向内改革的短期阵痛。

对于代工，娃哈哈的解释是“去年产能不足”，今年4月已经终止与今麦郎的合作，理由是自检过程发现“个别批次纯净水未通过抽样检测”。

今麦郎董事长快速隔空回应，透露出几个信息：娃哈哈是因为全面考察了我的生产品质，才选择我们的；为了帮娃哈哈，我连自己的蓝瓶产线都停了；我帮娃哈哈生产了12亿瓶水，一瓶只赚2分钱。

孰是孰非犹未可知，但给人留下了这样的印象：宣称实验室用水级别的娃哈哈纯净水，原来今麦郎也可以做到，还更便宜。

除了这些，过去一年还发生了宗馥莉辞职又光速回归，从而拿到娃哈哈管理权的戏码，以及悬而未决的“娃哈哈”商标转让。

不论内部外部喜不喜欢、习不习惯，娃哈哈正式进入了宗馥莉时代。

宗馥莉治下的娃哈哈，变得“面目全非”

宗庆后和宗馥莉，有一脉相承的地方。

宗庆后经常出差，把大量时间都花在了跑市场。另外，很长一段时间，娃哈哈的大小事务全要宗庆后一个人拍板，他却做到了“请示不隔夜”。

在努力勤奋方面，宗馥莉一度和宗庆后一样事必躬亲。宏胜曾经做过一个有关公文处理效率的数据调查，结果显示，宗馥莉排名第一。员工私下里将她评为娃哈哈“第二勤奋的人”。

然而毕竟时代不同了，宗馥莉现在做的更多事看起来更像是在颠覆——尽管褒贬不一。

宗庆后一个人大包大揽，宗馥莉倾向于团队协作。

宗馥莉曾这样评价娃哈哈与父亲的关系，“他们每天都在等着老板（宗庆后）的指示，大家习惯了等老板每天晚上传真，然后写1、2、3、4、5、6、7，然后谁干嘛、该干嘛。”

宗庆后不觉得有什么问题，还说：“我就是要大权独握，任何一张小小的单据我都要签字。不签字的老板，不是一个好老板。”

相比于宗庆后给出指令让团队执行的做法，从小接受美式商学院教育的宗馥莉则看重团队协作，告诉团队自己想要的结果，依赖团队力量找解决方案。

处事风格的差异，也决定了另一个不同：宗庆后重情义，宗馥莉贯彻制度化管理和标准化流程。

宗庆后喜欢看打印出来的报表、资料；宗馥莉要求全员数字化，娃哈哈的桥南基地几乎是无纸化办公；宗庆后时代“无预算”的项目制财务模式也被改了，现在所有部门都设立了明确的预算制度；只要没违法乱纪，宗庆后不会轻易开除员工，宗馥莉则一板一眼，实行“末位淘汰”。

特别是最后一点，两人之间的差异最直观。

为了效率和效益，今年娃哈哈不留情面地关闭部分工厂，以至于引起某地1500多名员工维权，其中不乏工龄超过10年的老员工。

陕西娃哈哈已停工的生产线

放在宗庆后时代，这样的场景或许就不会发生。在他看来，人的能力有高低，这很正常，不能因此就开除员工。曾有个照顾宗庆后几十年的保姆，年纪大了，不堪劳作，他也舍不得换人，到头来倒是他在照顾老保姆。

反观重制度的宗馥莉，眼里容不下沙子，“制度说犯了什么错误应该接受什么惩罚，就怎么惩罚”。

由宗馥莉坐镇的娃哈哈，无疑少了许多过去像“家”的感觉。

某种程度上，说它变得“面目全非”的确是句实话。

宗馥莉，没法太有“人情味”

宗庆后曾对宗馥莉在集团内部的表现打了90分，直言“比我厉害”。

但抛开亲情滤镜，外人眼中的宗馥莉，未必超越了宗庆后。

宗庆后被人津津乐道的人情味，宗馥莉就不好学。

不过目前的形势，也容不下宗馥莉把精力过多放在人情味上面，还有更大的难题亟待解决。

2013年，娃哈哈营收达到782亿元的顶峰之后，就一直在走下坡路。到了2020年，娃哈哈营收缩减至439.8亿元，跌回2009年的水平。货架上，它的位置越来越少，直至消失。

归根结底，是产品和品牌老化问题严重。

虽然去年翻红，但谁都知道流量只是暂时的。

要想被人继续知道和看到，首先必须打造一个更高效的渠道。

宗庆后在1994年推出的“联销体”，绑定了经销商，锁定了渠道，使得娃哈哈的产品可以快速铺货，一件新品只需要一周时间就可以出现在偏远山村的店铺。

“联销体”成就了娃哈哈，但放到今天，属实还有不小的提升空间。

因此去年8月，娃哈哈官网悄然挂出10万个智能冰柜招标公告，还为重点网点提供陈列费用支持，加速重构线下渠道。

今年2月，宗馥莉又开始推动新一轮改革：成立计划中心，让娃哈哈的产供销一体化，以提高效率。

其次更重要的是建立新的产品护城河。

为了多元化，娃哈哈曾把触角伸到房地产、童装、奶粉、机器人、商场、白酒等行业，但无不是黯淡收场。

为了年轻化和创新，娃哈哈推出过包装饮用水、蛋白饮料、碳酸饮料、茶饮料、果蔬汁饮料、咖啡饮料等十余类200余款产品，但为人所熟知还是瓶装水、AD钙奶和营养快线。

其中AD钙奶现在还被许多同行模仿，包括娃哈哈离职员工组成的公司、卖坚果的三只松鼠、做奶粉的贝因美、乐百氏、盼盼、太子奶、李子园……娃哈哈的老爆品遭遇十面埋伏。

三只松鼠的AD钙奶

2024年，娃哈哈推出了14款新品，包括椰子牛乳饮品、双柚汁、100%苹果汁、无糖纯茶系列等，不过新品离爆品仍有距离。

留给娃哈哈打动年轻人的时间，即使有，也不会太充裕了。

这样的环境下，宗馥莉没法学宗庆后。不是人情味淡了，是快消行业的“家文化”和大锅饭时代消失了。

时代不同，模样也该变了。

对于娃哈哈的转变，有人说好也有人说坏，理由都很充分。但没人能否认，娃哈哈需要变革，否则极可能又会像过去一样日渐式微。

至于宗馥莉是开了“好头”还是“坏头”，只能看结果而定。

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